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como Director Geral, de Comunicação, de Marketing ou de Publicidade.

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Legadema e a Sua Lição de Páscoa

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Como Descobrir Se É Um Workaholic?

TESTE

Como Saber Se Você É Um Workaholic?

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1. Sinto mais entusiasmo com o trabalho do que com a família ou qualquer outra coisa?
2. Há alturas que consigo comandar o meu trabalho e outras que não?
3. Levo trabalho comigo para a cama? Aos fins de semana? Nas férias?
4. O trabalho é a minha actividade preferida e da qual mais gosto de falar?
5. Trabalho mais de 40 horas por semana?
6. Tendo a transformar os meus hobbies em actividades lucrativas?
7. Assumo a total responsabilidade pelos resultados do meu esforço no trabalho?
8. A família e amigos já desistiram de esperar por mim. Chego sempre atrasado.
9. Assumo tarefas extra porque sei que se não for assim ninguém as executará?
10. Subestimo o tempo necessário para executar um projecto e depois trabalho intensivamente para o poder completar?
11. Aceito com normalidade trabalhar longas horas seguidas se acreditar que gosto do que estou a fazer?
12. Torno-me impaciente com as pessoas que têm outras prioridades para além do trabalho?
13. Tenho receio que se não trabalhar arduamente perderei o emprego ou serei um fracasso?
14. O futuro é uma preocupação constante para mim quando as coisas estão a ir bem?
15. Faço tudo energicamente e em ritmo de competição, mesmo divertir-me?
16. Fico irritado se alguém me pede para interromper o trabalho, para fazer outra coisa?
17. As minhas longas horas de trabalho incomodam a família ou outros relacionamentos?
    
18. Penso no trabalho enquanto conduzo, adormeço ou mesmo enquanto os outros conversam comigo?
19. Trabalho ou leio durante as refeições?
20. Acredito que mais dinheiro irá resolver os meus problemas na vida?

Se você respondeu "SIM" a 3 ou mais questões você poderá ser um workaholic.

Relaxe! Você não está sozinho.

fonte Workaholics Anónimos

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Workaholics Anonymous Literature About Recovery or W.A. Home Page Copyright 2006 Workaholics Anonymous

Mulheres comandam 20% das empresas no Brasil

O balanço da Catho, que se baseia numa pesquisa realizada a 95.103 empresas brasileiras e 333.986 executivos, indica que essa percentagem tem subido nos últimos anos.

No período decorrido entre 2000 e 2001, por exemplo, a percentagem de empresas que tinham mulheres no comando era de apenas 13,88%.

O mesmo estudo demonstra que, no caso de empresas com mais de 1.500 funcionários, a percentagem de mulheres na Presidência ou em cargo equivalente é de 11,06%. Já em empresas pequenas, com menos de 50 funcionários, essa proporção cresce para 25,12%.

A Mulher nas Vendas

Quem é capaz de gerir mais coisas simultâneamente?

Quem foca mais atenção na sua aparência pessoal?

Quem tem o hábito de se dedicar mais aos detalhes?

Quem tem mais facilidade em fazer novos contactos e rapidamente construir relacionamentos?

Quem faz mais perguntas durante uma conversa?

Quem tem uma enorme capacidade de escutar?

Quem está mais interessado em desenvolver competências de comunicação?

Quem tem uma grande tendência para se envolver?

Quem normalmente mais facilita e encoraja a harmonia e o acordo?

Quem tem uma intuição desenvolvida e apurada?

Quem é melhor a manter contactos com outras pessoas?


Fonte: Selling is a Woman's Game:15 Powerful Reasons Why Women Can Outsell Men, Nicki Joy & Susan Kane-Benson

O Talento Feminino

“On average, women and men possess a number of different innate skills. And current trends suggest that many sectors of the twenty-first-century economic community are going to need the natural talents of women.”

Fonte: Helen Fisher, The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World

Women’s Strengths Match New Economy Imperatives

Link [rather than rank] workers;
favor interactive-collaborative leadership style [empowerment beats top-down decision making];
sustain fruitful collaborations;
comfortable with sharing information;
see redistribution of power as victory, not surrender;
favor multi-dimensional feedback;
value technical & interpersonal skills, individual & group contributions equally;
readily accept ambiguity;
honor intuition as well as pure “rationality”;
inherently flexible;
appreciate cultural diversity.

Fonte: Judy B. Rosener, America’s Competitive Secret

Para Reflectir no Dia Internacional da Mulher

"Forget China, India and the Internet: Economic Growth Is Driven by Women."

in Headline, Economist, April 15, 2006, Leader, page 14

Objectivos da Equipa

Recentemente li o livro Team-Building Techniques that Work e, sobre a identificação com os objectivos da empresa por parte da equipa, gostaria de realçar as seguintes sugestões do autor:

• Discuta o desempenho e objectivos da organização nas reuniões regulares do pessoal;
• Desafie os colaboradores a identificarem formas que possam ajudar a atingir os objectivos organizacionais;
• Estabeleça objectivos de equipa que suportem os organizacionais;
• Sincronize os objectivos de cada colaborador aos da sua equipa e por sua vez aos da organização.

Pilotos e Gestores São Profissionais de Risco

Esta manhã enquanto tomava o meu café, assisti a um documentário que abordava a vida profissional dos pilotos americanos dos F-18, a

bordo dos porta-aviões que ocupam posições estratégicas no oceano Pacífico.

Estes profissionais têm um rendimento de 40.000 USD/ ano. Com as competências adquiridas este rendimento é muito inferior ao que poderiam facilmente obter na vida profissional civil.

No entanto, movidos pelo espírito de missão, de aventura, de permanente desafio optam por investir a sua vida numa carreira perigosa, declinando qualquer uma das muitas ofertas milionárias que já lhe foram feitas por empresas que lhe garantiriam uma vida mais confortável, estável e segura.

De referir, que na sua profissão estes pilotos não têm margem para uma segunda tentativa. Em muitos aspectos das suas acções, têm que ser bem sucedidos à primeira tentativa e o erro paga-se com a vida. Imaginam o que é aterrar um F-18 num espaço exíguo em cima de um porta-aviões em movimento, à noite? Sim a tecnologia ajuda, mas o risco é sempre elevado. Segundo o depoimento de alguns destes pilotos, apesar de toda a formação rigorosa, testes constantes e grande experiência, o procedimento de aterragem causa-lhes sempre desconforto e níveis de stress superiores a uma situação de combate. Têm à sua responsabilidade um equipamento de dezenas de milhões de dólares e a vida de várias pessoas, incluindo a sua.

Foi interessante confirmar, e fazer o paralelismo daquela realidade para com a vida do gestor comercial moderno ou do vendedor na economia competitiva do século XXI.

- Formação contínua e avaliação permanente

Estes pilotos são sujeitos a uma avaliação rigorosa, sistemática e científica para que ao menor sinal de qualquer debilidade ou ponto fraco, os profissionais que o apoiam possam intervir corrigindo a fraqueza e potenciando as forças. A formação é contínua e garante uma constante actualização de conhecimentos.

- Programas de motivação e combate ao stress

Apesar de integrarem uma equipa profissional excelente, que de forma minuciosa e atenta a todos os detalhes apoia o piloto para o sucesso da sua missão, estes profissionais vivem situações de elevado nível de stress e ansiedade, e o seu corpo e mente é diariamente sujeito a grande pressão e violência. Para evitar qualquer problema que possa prejudicar a sua performance e por em risco a sua vida e a missão, são desenvolvidos programas de motivação e resistência ao stress.

- Programas de liderança e trabalho em equipa

Para manter e potenciar o espírito de equipa e desenvolver uma grande capacidade de liderança, estes pilotos são integrados em programas de formação e desenvolvimento com os melhores profissionais no tema.

- Competências multi-disciplinares

O conhecimento e competências destes profissionais são abrangentes de forma a garantir um perfil polivalente e flexível com uma elevada capacidade de reacção e comando em stress e situações de crise.

- Excelência em estratégia e táctica

Uma das competências valorizada nestes profissionais é a sua excelência em estratégia e planeamento de acções e tácticas mas também, e principalmente, a sua capacidade de executar implacavelmente o plano determinado superiormente.

- Vistoriam o equipamento apesar da confiança

Os equipamentos F-18 pilotados por estes profissionais foram concebidos e construídos pelos melhores engenheiros do mundo com recurso à mais avançada tecnologia disponível. Foram alvo de aturados testes e ensaios antes de entrarem em acção. Quando já em operação, são objecto de rigorosa manutenção diária para que não falhe o mais pequeno detalhe.

Apesar disso, nenhum piloto sobe para o seu aparelho antes de fazer uma verificação pessoal exaustiva dos principais componentes do equipamento e verificar os relatórios técnicos para avaliar os trabalhos executados.

“Não existem sábados nem domingos” comentou um piloto entrevistado. “Estamos em permanente estado de alerta e disponibilidade”. O esforço e dedicação é muito grande e o sucesso das suas missões, das suas carreiras e das suas vidas está directamente indexado a esse nível de esforço e profissionalismo.

Três Dicas Para a Execução Efectiva

Pense em simplicidade, clareza e foco e avalie o processo de implementação, periodica e regularmente com todo o rigor.

O mais criativo e estrategicamente visionário plano é inútil se não for implacavelmente transformado em acção.

Tenho assistido a uma forte tendência para sobre-valorizar a capacidade de planear e de elaborar um plano estratégico criativo. Por outro lado, existe pouco respeito intelectual pela execução, pela capacidade de agir .

Ainda não há muito tempo, tive a oportunidade de trabalhar com o director geral de uma importante companhia no sector das TIs que investia muito do seu tempo na meticulosa preparação de planos de negócio, previsões, orçamentos e planos de acções. Produzia planos, mapas, gráficos e quadros de extremo rigor estético mas muitas vezes reflectindo cenários divorciados da realidade.

Estou a falar de alguem que me merece toda a consideração e reconhecimento do seu valor. No entanto, na sua difícil missão de gerir uma empresa tecnológica de 150 milhões de €uros sempre parecia previligiar o planeamento em detrimento da rápida e eficaz execução. Como consequência, esta era uma empresa gorda! Uma estrutura demasiado pesada no que se refere aos custos de exploração, extremamente complexa e burocrática, afastada do mercado e sem uma ávida consciência orientada para o cliente.

Na economia moderna, as organizações devem ser ágeis, leves, flexíveis e focadas na satisfação do cliente e na rentabilidade. Para desenvolver estas características e ainda uma cultura customer oriented e focada nos resultados é fundamental dispor de uma estratégia criativa e inovadora e que seja sistematicamente reflectida num bom plano estratégico. Mas de que adiantará todo esse esforço de criatividade e planeamento se não se for capaz de agir eficazmente e em tempo oportuno.

Literatura Recomendada sobre o tema da Execução:

• Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy & Ram Charan
• Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround, Louis V Gerstner Jr
• General Management: Processes and Action, David A Garvin
• The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Jeffrey Pfeffer and Robert I Sutton
• Results-Based Leadership, Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood
• Leadership: Managing in Real Organizations, Leonard R Sayles

Comunicar Melhor na Empresa

Não vou repisar a afirmação de que o Capital Humano e a capacidade de atrair, motivar e fidelizar talentos na empresa é um factor crítico de sucesso. Também é aceite pela maioria dos gestores modernos que é fundamental desenvolver e praticar uma política de comunicação interna que valorize as pessoas, reconheça o seu mérito, divulgue a estratégia e o papel de cada um na perseguição dos objectivos.

Em muitas empresas que conheci registei insatisfação interna generalizada que invariavelmente resultou em desmotivação, fraca identidade com a estratégia da empresa, com a sua marca e missão. Nestes notei sempre uma baixa produtividade, existência de conflitos internos, problemas ao nível das relações inter-departamentais, deficiente qualidade de serviço e problemas de crescimento das vendas e da rentabilidade do negócio.

A experiência ensinou-me diversas formas dos gestores poderem melhorar a comunicação interna. Aqui tem algumas dicas:

• Concentre-se em construir a sua credibilidade junto do seu público. Sem isso, não será ouvido;
• Seja gentil para com os seus colaboradores;
• Valorize a comunicação pessoal e não julgue que comunicar é apenas publicar boletins, jornais internos, memos ou enviar emails;
• A comunicação não é uma rua de sentido único. Pressupõe comunicar e obter feedback dos colaboradores;
• Seja claro, transparente e objectivo na sua comunicação;
• Veja a informação como um serviço que você deve ao colaborador e não como poder sobre ele;
• Escute e respeite os seus colaboradores quando têm algo a dizer. Assim estará a promover um espírito de equipa;
• Pratique uma política de porta aberta. Nunca esteja demasiado ocupado;
• Organize reuniões individuais e pergunte ao seu colaborador como você poderá ajudá-lo a fazer um melhor trabalho;
• Publique informação e notícias frequentemente usando meios que cheguem clara e facilmente ao seu colaborador - ex. Portal Corporativo.