Conhece o teu futuro...

como Director Geral, de Comunicação, de Marketing ou de Publicidade.

A ESIC Business Marketing School tem um jogo online cujo objectivo é que aprendamos os fundamentos da gestão, jogando. Registe-se em La Fabrica de Ilusiones e candidate-se a um premio todos os meses.

Lisboa Ganha Qualidade de Vida

Lisboa subiu 6 lugares no ranking global de qualidade de vida nas cidades, ocupando agora a 47ª posição segundo a Mercer Human Resource Consulting.

Segundo o estudo anual "2007 Worldwide Quality of Living Survey", da Mercer Human Resource Consulting, divulgado hoje, Lisboa foi uma das cidades que registou mais melhorias em termos de qualidade de vida.

A capital portuguesa ultrapassou cidades como Nova Iorque, Milão e Seattle, passando da 53ª posição, em 2006, para a 47ª, este ano. Em termos de pontuação, Lisboa também registou uma subida significativa de 98,9 pontos, em 2006, para 100,1 em 2007.

A liderança deste ranking das cidades com melhor qualidade de vida é mantida por Zurique (Suíça), com uma avaliação de 108,2 pontos.

Falando português as cidades brasileiras mencionadas no estudo registaram classificações modestas, com Brasília na 104ª posição (78,8), São Paulo na 114ª posição (74,6), seguida do Rio de Janeiro (74,5). Maputo e Luanda ficaram-se pelo 187º e 196º lugar, respectivamente.

Este estudo contou com uma amostra de 215 cidades e tem como objectivo ajudar os governos e as empresas multinacionais nos processos de transferência de empregados para projectos internacionais.

Paulo Machado, da Mercer HR Consulting, especialista em consultoria de recursos humanos, refere que as empresas, quando têm de gerir forças de trabalho globais, devem ter em conta um conjunto de factores para estruturarem os pacotes de remuneração para os seus empregados expatriados.

«As organizações podem ter dificuldades em encontrar os quadros adequados a nível local quando operam nos mercados internacionais. Deste modo, a análise deste tipo de dados de ‘benchmark permite-lhes assegurar que as compensações que oferecem encorajam os seus empregados com competências transferíveis a aceitar um contrato internacional», defende Paulo Machado.

in Visão

Negoceie Como Uma Mulher

Como Descobrir Se É Um Workaholic?

TESTE

Como Saber Se Você É Um Workaholic?

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1. Sinto mais entusiasmo com o trabalho do que com a família ou qualquer outra coisa?
2. Há alturas que consigo comandar o meu trabalho e outras que não?
3. Levo trabalho comigo para a cama? Aos fins de semana? Nas férias?
4. O trabalho é a minha actividade preferida e da qual mais gosto de falar?
5. Trabalho mais de 40 horas por semana?
6. Tendo a transformar os meus hobbies em actividades lucrativas?
7. Assumo a total responsabilidade pelos resultados do meu esforço no trabalho?
8. A família e amigos já desistiram de esperar por mim. Chego sempre atrasado.
9. Assumo tarefas extra porque sei que se não for assim ninguém as executará?
10. Subestimo o tempo necessário para executar um projecto e depois trabalho intensivamente para o poder completar?
11. Aceito com normalidade trabalhar longas horas seguidas se acreditar que gosto do que estou a fazer?
12. Torno-me impaciente com as pessoas que têm outras prioridades para além do trabalho?
13. Tenho receio que se não trabalhar arduamente perderei o emprego ou serei um fracasso?
14. O futuro é uma preocupação constante para mim quando as coisas estão a ir bem?
15. Faço tudo energicamente e em ritmo de competição, mesmo divertir-me?
16. Fico irritado se alguém me pede para interromper o trabalho, para fazer outra coisa?
17. As minhas longas horas de trabalho incomodam a família ou outros relacionamentos?
    
18. Penso no trabalho enquanto conduzo, adormeço ou mesmo enquanto os outros conversam comigo?
19. Trabalho ou leio durante as refeições?
20. Acredito que mais dinheiro irá resolver os meus problemas na vida?

Se você respondeu "SIM" a 3 ou mais questões você poderá ser um workaholic.

Relaxe! Você não está sozinho.

fonte Workaholics Anónimos

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Workaholics Anonymous Literature About Recovery or W.A. Home Page Copyright 2006 Workaholics Anonymous

Citação da Semana 10

Normalmente os americanos
perdem
tanto tempo
em coisas urgentes
que pouco tempo resta
para as coisas que são
importantes.

Henry Ward Beecher
teólogo americano, 1813 a 1887

Mulheres comandam 20% das empresas no Brasil

O balanço da Catho, que se baseia numa pesquisa realizada a 95.103 empresas brasileiras e 333.986 executivos, indica que essa percentagem tem subido nos últimos anos.

No período decorrido entre 2000 e 2001, por exemplo, a percentagem de empresas que tinham mulheres no comando era de apenas 13,88%.

O mesmo estudo demonstra que, no caso de empresas com mais de 1.500 funcionários, a percentagem de mulheres na Presidência ou em cargo equivalente é de 11,06%. Já em empresas pequenas, com menos de 50 funcionários, essa proporção cresce para 25,12%.

A Mulher nas Vendas

Quem é capaz de gerir mais coisas simultâneamente?

Quem foca mais atenção na sua aparência pessoal?

Quem tem o hábito de se dedicar mais aos detalhes?

Quem tem mais facilidade em fazer novos contactos e rapidamente construir relacionamentos?

Quem faz mais perguntas durante uma conversa?

Quem tem uma enorme capacidade de escutar?

Quem está mais interessado em desenvolver competências de comunicação?

Quem tem uma grande tendência para se envolver?

Quem normalmente mais facilita e encoraja a harmonia e o acordo?

Quem tem uma intuição desenvolvida e apurada?

Quem é melhor a manter contactos com outras pessoas?


Fonte: Selling is a Woman's Game:15 Powerful Reasons Why Women Can Outsell Men, Nicki Joy & Susan Kane-Benson

O Talento Feminino

“On average, women and men possess a number of different innate skills. And current trends suggest that many sectors of the twenty-first-century economic community are going to need the natural talents of women.”

Fonte: Helen Fisher, The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World

Women’s Strengths Match New Economy Imperatives

Link [rather than rank] workers;
favor interactive-collaborative leadership style [empowerment beats top-down decision making];
sustain fruitful collaborations;
comfortable with sharing information;
see redistribution of power as victory, not surrender;
favor multi-dimensional feedback;
value technical & interpersonal skills, individual & group contributions equally;
readily accept ambiguity;
honor intuition as well as pure “rationality”;
inherently flexible;
appreciate cultural diversity.

Fonte: Judy B. Rosener, America’s Competitive Secret

Objectivos da Equipa

Recentemente li o livro Team-Building Techniques that Work e, sobre a identificação com os objectivos da empresa por parte da equipa, gostaria de realçar as seguintes sugestões do autor:

• Discuta o desempenho e objectivos da organização nas reuniões regulares do pessoal;
• Desafie os colaboradores a identificarem formas que possam ajudar a atingir os objectivos organizacionais;
• Estabeleça objectivos de equipa que suportem os organizacionais;
• Sincronize os objectivos de cada colaborador aos da sua equipa e por sua vez aos da organização.

Recuse um Negócio quando...

1. Este é contrário aos objectivos estratégicos ou prioridades da empresa;
2. Você não tem uma solução que vá de encontro às necessidades e expectativas do cliente;
3. Para obter a encomenda você tenha que fazer cedências que possam ameaçar o interesse do negócio;
4. Você não dispõe dos recursos suficientes;
5. Você tem um elevado grau de inexperiência no negócio;
6. Implique ter que lidar com um cliente problemático que poderá por em causa a rentabilidade do negócio e a sua imagem.

Saiba Fazer Networking

O Homem é um animal social. O executivo de vendas vale não por si só, mas pela rede de contactos privilegiados que mantém. Como construir e manter uma agenda de contactos?

- Siga as pessoas certas
Desista daqueles que não lhe dão feedback ou não levam os projectos para a frente.

- Tenha uma atitude positiva
Tem um efeito magnético, de atracção de pessoas interessantes.

- Abuse do entusiasmo
Boa disposição fará com que seja lembrado.

- Transmita confiança
Quando indica alguém da sua rede, está a comprometer-se. Esteja seguro e confiante do seu contacto.

- Fortaleça a sua capacidade de ouvinte
É fundamental conhecer o seu interlocutor, as suas necessidades, expectativas e ambições. Assim se constrói uma relação de confiança.

- Mostre-se sempre disponível
Os mestres em networking mostram-se sempre disponíveis.

- Agradeça sempre
Expressar gratidão é um must. Agradeça qualquer dica ou favor, por mais insignificante que lhe pareça.

- Tenha Prazer em Ajudar
Ter interesse genuíno pelas outras pessoas e pelo seu sucesso.

- Seja sincero
Não ser sincero, é fatal... e a sua fama espalhar-se-á mais rapidamente do que pensa.

- Trabalhe arduamente a rede
A rede tem que ser alimentada. Mantenha os contactos vivos. Marque almoços, envie cartões, lembre-se dos aniversários. Não deixe a energia da rede bloquear em nenhum ponto.

9 Factores de Sustentabilidade

No livro The Agenda, Michael Hammer descreveu os nove factores vitais para o sucesso sustentado:

• Tornar o negócio fácil;
• Dar mais valor ao cliente;
• Melhorar os processos continuamente;
• Transformar a criatividade em praticabilidade;
• Criar sistemas de medição que determinem se os processos geram melhorias;
• Criar uma estrutura em que o trabalho de equipa de gestão e a cooperação são a regra;
• Ligar-se aos distribuidores para fazer dos clientes finais o foco comum;
• Rever constantemente os processos com os fabricantes, distribuidores, vendedores..., para aumentar a eficiência;
• Concentrar-se naquilo que faz melhor.

Green Computing

A campanha Green Computing visa por um lado despertar consciências para as questões da protecção do meio ambiente nos departamentos de TI e, por outro reduzir custos, aumentar a eficiência e melhorar o ambiente de trabalho.

Com os custos da energia a subir de forma constante e imprevisível, os departamentos de TI necessitam encontrar novas políticas de trabalho.

De forma prática, apontamos uma lista de 7 medidas ou acções pensadas para fornecer aos CIOS e gestores de TI, para que sejam aplicadas nos seus departamentos e que lhes permita atingir objectivos ambientais, redução de custos e ganhos de eficiência:

• Procure conhecer o nível de energia gasto pelos seus sistemas informáticos e monitorize regularmente os seus consumos de energia;
• Desligue os equipamentos que não estão a ser utilizados;
• Eduque os colaboradores para os benefícios da reciclagem e poupança de energia;
• Implemente um guia de procedimentos concebido de forma a diminuir o número de impressões desnecessárias;
• Identifique e promova práticas de gestão que possam reduzir o consumo de energia;
• Quando investir em equipamento novo, escolha equipamentos certificado energy-saving e que tenham sido fabricados em corporações ecologicamente responsáveis;
• Desenvolva uma prática de reciclagem e envie os equipamentos for a de uso, como PCs e Impressoras para reciclagem.

Redução de custos

Mas a campanha Green Computing é muito mais do que uma contribuição para a defesa do meio ambiente, contra o aquecimento global e os desastres ecológicos. O impacto imediato real é financeiro!

De acordo com o Carbon Trust, um PC permanentemente ligado custará em energia £37 por ano. No entanto, se for desligado durante a noite e fins de semana, o custo do consumo de energia cai para perto de £10 por ano e poupa energia suficiente para fazer quase 35 mil cafés. E isto é apenas um PC!

Com a modernização e automatização dos serviços, o equipamento de escritório é o responsável pelo mais rápido crescimento no consumo de energia. Actualmente há estudos que avançam que os equipamentos de escritório são responsáveis por 20% do total do consumo e não está contabilizado o consumo dos aparelhos de ar condicionado.

Visite http://www.carbontrust.co.uk/default.ct

SWEAR: O Design como Factor Crítico de Sucesso

Até há 25 anos atrás, a indústria do calçado era um dos pilares da economia portuguesa. Mais de 1200 fábricas espalhavam-se por diversas regiões ao longo do país onde pólos como Felgueiras, São João da Madeira e Benedita dependiam em grande parte da criação de riqueza e dos postos de trabalho gerados pelo calçado.

A indústria florescia graças à elevada qualidade do produto português sustentada no conhecimento técnico e domínio da gestão ao nível do chão de fábrica. Era uma gestão taylorista e essencialmente voltada para dentro da fábrica. A principal preocupação dos empresários e gestores era a produção. Produzir cada vez mais, com a melhor qualidade e os melhores preços eram o único objectivo. Assim, a indústria portuguesa rapidamente foi reconhecida internacionalmente pela sua óptima relação qualidade/preço.

Estas fábricas não vendiam o seu produto. Era o cliente que lhes comprava. Eram as grandes marcas europeias e americanas que chegavam com os seus engenheiros de produto, os seus designers, os seus materiais, técnicas e modelos e trabalhavam em parceria com os fabricantes portugueses a quem entregavam as encomendas.

Assim fortaleceu-se um sector que não conhecia o cliente que usava os seus produtos, não conhecia os seus hábitos, desejos e preferências; não conhecia o canal de distribuição; não tinha design nem marca própria; não tinha estratégia de marketing; não sabia vender!

Com a abertura do mercado a oriente, marcas como a Rockport, Kickers, Timberland, Adidas, Clarks e muitas outras gradualmente diminuíram as suas encomendas às fábricas portuguesas para as entregar a fábricas na Indonésia, na Índia e na China.

Este facto provocou uma forte crise no sector, o que levou os fabricantes, o governo e suas instituições e ainda as associações empresariais a procurar diferentes estratégias e tácticas para encontrar um novo caminho para a capacidade de produção de qualidade instalada em Portugal.

Um caso que conheci de perto e que frequentemente cito nos meus cursos de marketing é o da CALZEUS, uma de tantas outra fábricas tradicionais que agonizavam tentando encontrar uma fórmula que lhe permitisse sobreviver em águas tumultuosas.

Trata-se de uma pequena fábrica de calçado convencional na região de Felgueiras que como tantas outras de repente viu-se na obrigação de adquirir uma atitude proactiva, agora obrigada a promover e vender os seus produtos no mercado. Mas qual mercado? Qual produto? Como chegar até ao cliente? Quem é o cliente?

José Neves filho dos proprietários da Calzeus, abandona o seu curso de Economia e após uma passagem pelo curso de Estilismo do CFPIC, convence os pais a seguirem um caminho inovador, desconhecido e perigoso. Cortar radicalmente com tudo o que a empresa tinha feito até ali, aproveitar o seu maior património – know how industrial – e desenvolver uma estratégia sustentada numa marca própria, num design provocador, numa cultura alternativa e num nicho de mercado com expectativas e emoções por satisfazer.

Foi uma estratégia arriscada. Significava trilhar um caminho novo, algo que nunca antes tinha sido feito. Não havia como medir, prever ou comprovar a validade da estratégia a seguir. Não imaginam como foi difícil para o pai, industrial tradicional, acreditar na estratégia rebelde de José Neves. Mas acabou por acreditar, deu toda a força e participou com todo o seu conhecimento técnico.

A SWEAR, marca criada por José Neves e um sucesso mundial, está presente em 35 países, através de lojas franchisadas e de lojas próprias em cidades como Londres, Tóquio, Hong Kong ou Moscovo. Satisfaz as emoções e encanta um segmento alternativo, dos que apreciam a cultura e a música alternativa. Forneceu o calçado para o filme Star Wars, para as Spice Girls, REM e muitos outros nomes do mundo da moda e do espectáculo. O seu produto tem um preço três vezes superior ao preço de mercado e a produção quintuplicou.

Muitas outras fábricas maiores e menores e mesmo com importantes vantagens competitivas quando comparadas à Calzeus, sucumbiram. Milhares de empresas - directas e indirectas - fecharam! Milhares de operários qualificados ficaram sem emprego. Muitos colegas de José Neves no seu curso de estilismo estão hoje em empregos que nada têm a ver com estilismo e design de calçado. A SWEAR de José Neves venceu e conquistou o mundo.

A Chave

• Estratégia de gestão orientada para o design
• Criatividade e Inovação com vista ao encantamento do cliente
• Estratégia de marketing focada no segmento-alvo
• Diferenciação através de marca própria
• Implantação global (num nicho) e não uma estratégia doméstica
• Marca significa definir tendências e não segui-las
• Produto (calçado) é mais do que isso - é um conceito, um estilo de vida
• Rede de subcontrados locais e na Ásia (Vietname e Coreia do Sul)
• Know how adquirido em todas as fases da cadeia de valor do calçado
• Marketing interactivo e Feedback dos clientes através de loja própria em Londres (capital da moda alternativa) e pela Web
• Criação de uma comunidade de fãs através da Web (a “tribo Swear”) e de lojas de culto franchisadas
• Estender a marca “alternativa” à roupa e acessórios

O Poder da Gestão pelo Design

Frequentemente, quando falamos de design pensamos em negócios da moda. Mas o design há muito que invadiu todas as indústrias, desde os frigoríficos, às máquinas industriais, dos computadores aos telemóveis, o mobiliário, uma garrafa de vinho ou… um balde para o lixo.

As empresas de hoje lutam para criar produtos que encantem os seus clientes, que vão para além das suas características, da sua performance, benefícios e mesmo além da capacidade desses produtos satisfazerem as necessidades e expectativas dos clientes.

Em resumo, o design está-se a tornar um importante acelerador da rentabilidade e sucesso das marcas e empresas. Hoje não chega simplesmente ultrapassar a concorrência ou competir num mundo em rápida e constante mudança. O gestor de hoje tem que adaptar o seu modelo de gestão e cada vez mais pensar como um designer.

O conflito entre os que pensam e gerem os negócios como designers e os gestores tradicionais é antigo e conhecido de todos. Ainda hoje, muitos gestores olham para os designers como estilistas, criativos, pessoas diferentes e alienadas do negócio. Também os designers frequentemente vêem os gestores como profissionais antiquados, que não procuram emoção no produto e que facilmente sacrificam a qualidade, estilo e factor de diferenciação em busca do lucro previsível e quantificável. Esta diferença essencial parte do padrão de pensamento, forma de estar na vida e do conceito de criação de valor para gestores e para designers. Enquanto os gestores procuram o crescimento e a consolidação do negócio baseados nos modelos de gestão que lhe foram ensinados e que demonstrem larga aceitação e provas dadas no mundo empresarial, os designers perseguem o mesmo objectivo sustentando-se na busca de coisas novas, inovadoras, melhores e diferentes.

A gestão tradicional baseia-se em sistemas mensuráveis fáceis de estandardizar e repetir. Na gestão por design, tudo parte do conhecimento e experiência que os designers têm do mercado, da cultura em que estão inseridos, dos desejos, necessidades e expectativas do potencial cliente. Isto leva-os a ideias inovadoras em cujo sucesso acreditam mas não podem medir ou comprovar. Trabalham ao nível das experiências e das emoções que um produto pode despertar no utilizador. O seu sentido mais apurado é o visual e recorrem à intuição e ao conhecimento que têm do cliente-alvo no seu aspecto interior e social, dos seus hábitos e comportamentos. Procuram criar algo que satisfaça o seu cliente levando a sua criação para além do conhecido.

Se uma empresa quiser de facto beneficiar do design como motor da gestão e da rentabilidade do negócio, contratar excelentes designers não é suficiente. Para atingir uma plataforma de diferenciação, de inovação de despertar emoções e encantar o cliente, toda a organização tem que ter uma atitude pró-criativa, uma consciência orientada para o design, orientada para o encantamento do cliente, para a descoberta do que não existe ainda, para o UAU !

A gestão deve ser capaz de liderar as diferentes forças – gestores e designers – como uma equipa multi-disciplinar e multi-cultural, motivada e focada no sucesso. A empresa deve promover um ambiente de liberdade onde cada um possa seguir a sua intuição, mas ao mesmo tempo medir e avaliar a sua performance. Ao desenvolver esta cultura interna, deve estar preparada para aceitar o insucesso como algo inevitável quando se tenta ir para além da fronteira do conhecido.

O leitor está a pensar como é difícil promover e implementar um modelo de gestão orientado pelo design. Sim, é verdade. É difícil! Não é concerteza o caminho mais fácil e convencional, mas é um caminho que seguramente leva ao sucesso hoje e no futuro.

Veja-se o caso da APPLE, da SWEAR, da BANG & OLUFSEN, da BENETTON e de muitos outros que privilegiam o design como força orientadora e fundamental da sua gestão.

Brevemente, publicarei outro artigo sobre o tema partilhando casos práticos com que tive a oportunidade de lidar.

Entretanto vejam o calçado SWEAR, a bicicleta Biomega da PUMA, os equipamentos Bang & Olufsen, o telefone iPhone da Apple ou a Fabrica da Benetton.

Viagens de Negócios são Coisa do Passado

Se o leitor é um executivo, vendedor internacional, gestor ou quadro médio numa organização com negócios no exterior, então tal como eu deve estar cansado de correr para aeroportos no meio de tráfego intenso, estacionar com as malas na fila do check-in, enfrentar problemas com a bagagem, passaporte ou dificuldades com as suas reservas no avião. Tenho a certeza que também está farto de ser revistado e de se sentir como um criminoso apenas por querer fazer uma viagem de avião. Também já terá padecido com longas e intermináveis esperas nos salões de algum aeroporto enquanto aguarda por uma ligação aérea que por problemas com a metereologia ou com a logística teima em não partir.

Por inúmeras vezes perdi 2 dias para viajar e me reunir com um fornecedor na Alemanha, fazer o reporting trimestral à administração na Holanda ou fechar um negócio com um cliente italiano. Se considerarmos o tempo e os recursos associados à preparação da viagem, à agenda, aos dossiers em aberto, à delegação de poder e tarefas durante a ausência, aos hoteis e ainda o tempo investido após o regresso para follow-up de todos os assuntos tratados durante a viagem facilmente concluiremos que o custo de uma breve viagem de negócios tem um impacto importante na produtividade da equipa e na eficiência dos recursos.

Por outro lado, sabemos o quão penoso é tratar de assuntos críticos ou de uma negociação decisiva por telefone. Ouvimos a voz do nosso interlocutor mas não vemos a sua expressão e atitude e também nós não conseguimos representar com o entusiasmo habitual já que nem os nossos gestos nem a nossa linguagem visual terá qualquer efeito. No início dos anos 70 o antropologista e especialista em comunicação Ray L Birdwhistell provou que numa conversação menos de 35% da mensagem é percepcionada através das palavras enquanto o restante é percebido através da expressão facial, dos gestos, da atitude, da linguagem corporal.

Tenho uma boa notícia para si. As viagens de negócios e os telefonemas penosos estão a tornar-se um instrumento obsoleto à medida que a tecnologia voip e a videoconferência estão a massificar face à facilidade e conveniência de utilização assim como em virtude do investimento e dos custos de operação serem hoje acessíveis a um cada vez maior número de empresas.

Soluções profissionais como as da Cisco, líder de mercado, e da HP vieram satisfazer as necessidades das grandes e médias empresas. Aproveitando a largura de banda hoje disponível e a tecnologia de compressão e transmissão de audio e video pela Internet desenvolveram soluções como a Cisco TelePresence que fazem com que o utilizador sinta como se os seus interlocutores estivessem presente na mesma sala, mesmo estando num outro continente. Através de vários ecrans de 65" com alta definição e um sistema audio os participantes numa reunião podem estar localizados em diversos pontos do globo e ainda assim sentirem-se reunidos. Podem-se levantar e caminhar pela sala que a sua voz será perfeitamente ouvida transmitindo a sensação real de movimento.


Há ainda um longo caminho a percorrer para a total adopção da tecnologia de voip, videoconferência e telepresença mas é um caminho sem retorno e inevitável. Sem dúvida que o custo de implementação, treinamento e utilização é ainda importante mas compensará francamente em organizações internacionais com grande necessidade de contactos entre os seus quadros e os dos seus parceiros de negócio em diferentes países.

O leitor poderá visitar uma exposição relativa a soluções de telepresença informando-se em www.telepresenceworld.com e através da revista www.telepresencemagazine.com.

Pilotos e Gestores São Profissionais de Risco

Esta manhã enquanto tomava o meu café, assisti a um documentário que abordava a vida profissional dos pilotos americanos dos F-18, a

bordo dos porta-aviões que ocupam posições estratégicas no oceano Pacífico.

Estes profissionais têm um rendimento de 40.000 USD/ ano. Com as competências adquiridas este rendimento é muito inferior ao que poderiam facilmente obter na vida profissional civil.

No entanto, movidos pelo espírito de missão, de aventura, de permanente desafio optam por investir a sua vida numa carreira perigosa, declinando qualquer uma das muitas ofertas milionárias que já lhe foram feitas por empresas que lhe garantiriam uma vida mais confortável, estável e segura.

De referir, que na sua profissão estes pilotos não têm margem para uma segunda tentativa. Em muitos aspectos das suas acções, têm que ser bem sucedidos à primeira tentativa e o erro paga-se com a vida. Imaginam o que é aterrar um F-18 num espaço exíguo em cima de um porta-aviões em movimento, à noite? Sim a tecnologia ajuda, mas o risco é sempre elevado. Segundo o depoimento de alguns destes pilotos, apesar de toda a formação rigorosa, testes constantes e grande experiência, o procedimento de aterragem causa-lhes sempre desconforto e níveis de stress superiores a uma situação de combate. Têm à sua responsabilidade um equipamento de dezenas de milhões de dólares e a vida de várias pessoas, incluindo a sua.

Foi interessante confirmar, e fazer o paralelismo daquela realidade para com a vida do gestor comercial moderno ou do vendedor na economia competitiva do século XXI.

- Formação contínua e avaliação permanente

Estes pilotos são sujeitos a uma avaliação rigorosa, sistemática e científica para que ao menor sinal de qualquer debilidade ou ponto fraco, os profissionais que o apoiam possam intervir corrigindo a fraqueza e potenciando as forças. A formação é contínua e garante uma constante actualização de conhecimentos.

- Programas de motivação e combate ao stress

Apesar de integrarem uma equipa profissional excelente, que de forma minuciosa e atenta a todos os detalhes apoia o piloto para o sucesso da sua missão, estes profissionais vivem situações de elevado nível de stress e ansiedade, e o seu corpo e mente é diariamente sujeito a grande pressão e violência. Para evitar qualquer problema que possa prejudicar a sua performance e por em risco a sua vida e a missão, são desenvolvidos programas de motivação e resistência ao stress.

- Programas de liderança e trabalho em equipa

Para manter e potenciar o espírito de equipa e desenvolver uma grande capacidade de liderança, estes pilotos são integrados em programas de formação e desenvolvimento com os melhores profissionais no tema.

- Competências multi-disciplinares

O conhecimento e competências destes profissionais são abrangentes de forma a garantir um perfil polivalente e flexível com uma elevada capacidade de reacção e comando em stress e situações de crise.

- Excelência em estratégia e táctica

Uma das competências valorizada nestes profissionais é a sua excelência em estratégia e planeamento de acções e tácticas mas também, e principalmente, a sua capacidade de executar implacavelmente o plano determinado superiormente.

- Vistoriam o equipamento apesar da confiança

Os equipamentos F-18 pilotados por estes profissionais foram concebidos e construídos pelos melhores engenheiros do mundo com recurso à mais avançada tecnologia disponível. Foram alvo de aturados testes e ensaios antes de entrarem em acção. Quando já em operação, são objecto de rigorosa manutenção diária para que não falhe o mais pequeno detalhe.

Apesar disso, nenhum piloto sobe para o seu aparelho antes de fazer uma verificação pessoal exaustiva dos principais componentes do equipamento e verificar os relatórios técnicos para avaliar os trabalhos executados.

“Não existem sábados nem domingos” comentou um piloto entrevistado. “Estamos em permanente estado de alerta e disponibilidade”. O esforço e dedicação é muito grande e o sucesso das suas missões, das suas carreiras e das suas vidas está directamente indexado a esse nível de esforço e profissionalismo.

Três Dicas Para a Execução Efectiva

Pense em simplicidade, clareza e foco e avalie o processo de implementação, periodica e regularmente com todo o rigor.

O mais criativo e estrategicamente visionário plano é inútil se não for implacavelmente transformado em acção.

Tenho assistido a uma forte tendência para sobre-valorizar a capacidade de planear e de elaborar um plano estratégico criativo. Por outro lado, existe pouco respeito intelectual pela execução, pela capacidade de agir .

Ainda não há muito tempo, tive a oportunidade de trabalhar com o director geral de uma importante companhia no sector das TIs que investia muito do seu tempo na meticulosa preparação de planos de negócio, previsões, orçamentos e planos de acções. Produzia planos, mapas, gráficos e quadros de extremo rigor estético mas muitas vezes reflectindo cenários divorciados da realidade.

Estou a falar de alguem que me merece toda a consideração e reconhecimento do seu valor. No entanto, na sua difícil missão de gerir uma empresa tecnológica de 150 milhões de €uros sempre parecia previligiar o planeamento em detrimento da rápida e eficaz execução. Como consequência, esta era uma empresa gorda! Uma estrutura demasiado pesada no que se refere aos custos de exploração, extremamente complexa e burocrática, afastada do mercado e sem uma ávida consciência orientada para o cliente.

Na economia moderna, as organizações devem ser ágeis, leves, flexíveis e focadas na satisfação do cliente e na rentabilidade. Para desenvolver estas características e ainda uma cultura customer oriented e focada nos resultados é fundamental dispor de uma estratégia criativa e inovadora e que seja sistematicamente reflectida num bom plano estratégico. Mas de que adiantará todo esse esforço de criatividade e planeamento se não se for capaz de agir eficazmente e em tempo oportuno.

Literatura Recomendada sobre o tema da Execução:

• Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy & Ram Charan
• Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround, Louis V Gerstner Jr
• General Management: Processes and Action, David A Garvin
• The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Jeffrey Pfeffer and Robert I Sutton
• Results-Based Leadership, Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood
• Leadership: Managing in Real Organizations, Leonard R Sayles

Como Implementar uma Estratégia de Marketing Interno

Quando começamos a planear e implementar uma estratégia de MI (Marketing Interno), algumas orientações devem ser observadas. Primeiro que tudo, o foco interno do MI tem que ser reconhecido e totalmente aceite pela gestão de topo. Os colaboradores sentem que a gestão os considera importantes quando eles têm possibilidade de participar no processo; tanto no processo de investigação interna e no planeamento do ambiente de trabalho, os objectivos e âmbito das suas tarefas, informação, rotinas de feedback e campanhas externas. Quando os empregados compreendem que eles são capazes de se envolver em melhorar alguma coisa que é importante para eles, ficarão mais propensos a assumir compromissos com o negócio e com os compromissos da estratégia de MI.

No entanto, o foco externo da estratégia de MI e de qualquer processo de MI não deve nunca ser esquecido. Um dos principais objectivos é melhorar a consciência orientada para o cliente e para o serviço e, numa última análise, as habilidades de marketing interactivo e o desempenho de marketing em part-time pelos colaboradores. Consequentemente, o foco interno e externo do MI andam de mãos dadas.

Além disso, deve sempre ser lembrado que o processo de MI irá falhar se for visto simplesmente como táctico e iniciado apenas junto dos empregados que contactam o cliente. A este nível apenas, não é capaz de trazer uma cultura de serviço para dentro da organização, nem atinge os empregados de suporte que também devem actuar como marketeers em part-time internamente. Só quando já existe tal cultura, é que uma acção de MI pode ser dirigida a um alvo específico. Em todas as outras situações, o MI tem q envolver, e começar com a gestão de topo, quadros intermédios e supervisores. O apoio contínuo da gestão, através do envolvimento activo no processo, é uma necessidade absoluta.

Finalmente, o MI é um processo contínuo. A organização necessita de constante atenção por parte da gestão. Mudanças na estratégia, nas tecnologias nos processos de serviço e no marketing externo devem ser introduzidas na organização, sempre com muito cuidado.

Mudar a cultura corporativa numa direcção de orientação para o serviço leva tempo, e a gestão tem que entender que deve ser dado o tempo necessário. Depois disso, a cultura de serviço tem que ser mantida e gerida continuamente.