Ainda hoje, em muitos países, o sector público tem um grande peso e relevância na economia. No caso de Portugal, quase 15% da população activa é trabalhador do estado. Os salários pagos aos funcionários públicos em Portugal ascendem a 15% do PIB enquanto que a média na UE é de 10%. (1) Sabemos que o facto de Portugal ter salários médios 45 pontos percentuais mais elevados no Estado do que no sector empresarial privado (1) não é sinal de promoção da excelência na economia nacional.
As instituições públicas nas suas diversas áreas – saúde, educação, finanças, justiça, actividades económicas consideradas de interesse estratégico para os governos, transportes entre outras - têm-se revelado organizações pesadas, pouco eficazes na satisfação dos seus clientes e frequentemente apresentam índices de produtividade e qualidade considerados insatisfatórios.
Ao longo dos anos, como uma herança de políticas fortemente intervencionistas, as instituições públicas em Portugal assumiram o papel de empregadores por excelência ao assumir o posicionamento da oferta do emprego seguro, de regalias sociais acima da média, de evolução na carreira com base na antiguidade, no nível de escolaridade e noutros critérios que nada têm a ver com o desempenho efectivo, com as competências para a função desempenhada ou com a motivação e compromisso para com a missão da instituição.
Esta segurança percepcionada pelo funcionário público como definitiva e inquestionável, em conjunto com a ausência da pressão da necessidade de sobrevivência pelos lucros e com a deficiente valorização e avaliação das competências, do desempenho e dos resultados atingidos foram cultivando um sistema que facilitou e promoveu a mediocridade, baixa produtividade, desmotivação, falta de qualidade de serviço e a falta de identificação com a missão e os objectivos da instituição acarretando a insatisfação do cliente, da sociedade, mas também do público interno.
Hoje parece pacífico entre os gestores e no meio académico, afirmar a necessidade de gerir as organizações perseguindo uma forte orientação para o mercado em que actuam, focadas na satisfação do cliente.
Cada vez mais é reconhecido o papel importante de uma estratégia integrada com políticas de Marketing Interno na implementação de uma política e de acções que sincronizadas com a estratégia organizacional, vão induzir os recursos humanos a adoptarem uma atitude pró-activa, de envolvimento e compromisso para com os objectivos estratégicos da organização, assim como de motivação e satisfação pessoal.
(1) dados de 2003, fonte INE
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